La gestión por competencias

Un proyecto eficaz y riguroso de Competencias debe aclarar tres cuestiones fundamentales: 

  1. ¿Qué es la Gestión por Competencias?
  2. Debe valorarse de la forma más objetiva posible. Por ello, deben ofrecerse herramientas de evaluación de las competencias.
  3. Debe centrarse en cómo ayudar a las personas a desarrollar su nivel competencial.


1. Dinámica de la Inteligencia Emocional (Higgs and Dulewicz, 2002)


1.1 ¿Qué son las competencias?

Las competencias sociales y emocionales se relacionan con el éxito en la vida y, más concretamente, en la vida profesional. Un modelo de competencias se construye identificando aquellos comportamientos característicos de las personas con un desempeño excelente en las organizaciones. La base de estos modelos es la idea de que la inteligencia emocional conlleva la expresión de un determinado comportamiento y que la posesión de un nivel elevado de inteligencia emocional promueve competencias específicas que distinguen trabajadores sobresalientes en las organizaciones.En este sentido, la competencia se define como “una característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo” (Boyatzis, 1982).

1.2 ¿Cómo deben medirse?

Se propone el uso de una combinación de Entrevistas semi-estructuradas y cuestionarios específicos de auto-evaluación y evaluación por otros que valoran cómo una persona gestiona la expresión de sus emociones y sus habilidades sociales en su vida cotidiana y en los contextos organizativos. Las entrevistas nos van a guiar en la comprensión de motivaciones y objetivos, mientras que el test va a especificar si un comportamiento concreto se manifiesta o es característico de un individuo. La valoración de ‘observadores’ servirá para valorar cómo es percibido un individuo por otras personas que lo conocen bien.

1.3 ¿Cómo pueden desarrollarse?

Hay muchos estudios que demuestran que las competencias pueden desarrollarse a lo largo del tiempo y de forma sostenida. El proceso propuesto para desarrollar una competencia, basado en el modelo de desarrollo de motivos sociales de McClelland, el modelo de aprendizaje experiencial de Kolb, y el modelo de cambio auto-gestionado de Boyatzis, comprende las etapas siguientes:

  1. Reconocimiento. El objetivo es llegar al convencimiento de la importancia de la competencia para un buen desempeño de las funciones encomendadas por la organización. La mejor forma de conseguirlo es comparando la actuación de un empleado excelente con la de otro empleado corriente.
  2. Comprensión. Entender la definición de la competencia y sus indicadores de conducta. Identificar situaciones profesionales y personales concretas en las que la aplicación de la competencia sería realmente útil.
  3. (Auto) evaluación. A partir de los datos recogidos en el feedback 360 o parte del mismo, identificar los gaps o mayores discrepancias entre la autoevaluación y la evaluación de los observadores. Completar la información con otras fuentes: informes de evaluación del rendimiento en el trabajo; opiniones de otras personas del entorno más próximo; análisis de situaciones vividas recientemente que permitan comprobar el grado de uso de la competencia.
  4. Práctica. Experimentar repetidamente, con distintos tipos de ejercicios, las formas de pensar y actuar propias de la competencia a desarrollar, hasta conseguir dominarlas. Obtener feedback de los progresos realizados.
  5. Aplicación. Establecer un objetivo de aplicación de los indicadores de conducta propios de la competencia al puesto de trabajo o a otros ámbitos de la vida cotidiana. Acompañar el objetivo con un plan de acción que establezca los pasos intermedios a realizar y anticipe los recursos u obstáculos que pueden ayudar o dificultar el logro del mismo.
  6. Seguimiento y reforzamiento. Incluye actividades tales como: compartir el objetivo con un jefe o tutor con quien se establece un acuerdo para recibir feedback o asistencia de coaching; fijar reuniones de revisión del progreso alcanzado con otras personas (p.e.: compañeros) con quien compartir lo que ha funcionado y lo que no ha funcionado, y obtener ideas adicionales, apoyo y ánimos para continuar; establecer pequeñas recompensas por los logros alcanzados.

1.4 Las competencias y el desempeño en las organizaciones

La aplicación de un proyecto de gestión de competencias tiene un impacto sobre el desempeño, tanto a nivel individual como a nivel organizativo.

A nivel individual:

  • Mejora el rendimiento individual, porque sirve para gestionar las diferencias entre los requerimientos del puesto, el ambiente organizativo y las capacidades individuales. 
  • Mejora de la satisfacción y motivación, porque aporta una base para la mejora continua de las capacidades de los empleados y es muestra de una preocupación de la organización por desarrollar a todas y cada una de las personas que la integran.

A nivel organizativo: 

  • Impacta de forma indirecta en la eficacia organizativa. Asegura que la estructura esté preparada para implementar de modo óptimo la estrategia de la organización. 
  • Es la base de aplicación a las políticas de Recursos Humanos de forma objetiva, global y efectiva (selección, valoración del potencial, gestión del desempeño, planes de carrera, planificación de sucesiones, remuneración, formación y desarrollo, etc.)

La hipótesis de que se parte es que a mayor nivel competencial, mayores serán los niveles de desempeño de las personas.
 
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